На главную  |  Полнотекстовый поиск  |  Сайт ГПНТБ России  |  Оформление подписки  |  Архив

Управление персоналом библиотеки: новые подходы
Содержание:


Введение

1. Теоретический базис мотивации библиотечного персонала – тенденции и тренды

2. Главные направления мотивации труда персонала в Японии и США, возможности использования в российских библиотеках

3. Повышение «работоустойчивости» и снижение стрессоустойчивости коллектива библиотеки

4. Управленческие методы и приемы в предстартовых состояниях

Приложение № 1. Каталог стрессозащитных установок

Приложение № 2. Резюме по подаркам для сотрудников

Приложение № 3. Конструктивная критика 

Приложение № 4. Принципы правильного восприятия критики

Краткий список рекомендуемой литературы по проблемам персонала


4.  Управленческие методы и  приемы в предстартовых  ситуациях

Большую роль в рабочей деятельности человека играют так называемые предстартовые состояния - начальный период новой деятельности, новой акции, нового дела. Руководитель должен знать об этом и уметь помочь сотруднику в такой нелегкой ситуации.

Переход в предстартовый период психически сильного,  опытного работника может вызвать даже у него озабоченность, повысить его предусмотрительность по отношению к новому, а также бдительность к тем «мелочам» в будущем деле, от которых иногда зависит исход. Для такого человека предстартовое состояние - это сигнал на мобилизацию резервов и их подготовку к действию.

Совершенно иной тип реакции на предстоящее событие наблюдается у психически нестабильного человека. У него может возникнуть высокий  уровень тревожности, чаще всего из-за опасения не успеть сделать все необходимое вовремя; появляется, быть может, несвойственная ему в обычном состоянии суетливость, разбросанность, многократные непродуктивные «проигрывания» в уме предстоящих событий (на что, естественно, уходит время). Растет напряженность, усиливается раздражительность, во много раз возрастает возможность аффективного срыва в отношениях с людьми, портится сон, нередко начинают давать себя знать ранее перенесенные болезни. Управлять своими состояниями таким сотрудникам становится все труднее. Все труднее становится заставить себя спокойно работать, планомерно и продуманно готовиться к предстоящему событию. Даже если это удается, продуктивность труда оказывается намного меньше, чем того требует дело, и ниже, чем в обычных условиях. Человек хватается за десятки дел, не доводя ни одного до конца. Работник оказывается деморализованным настолько, что практически становится не способным к какой-либо продуктивной деятельности и «выбывает из игры».

Для нейтрализации негативных моментов предстартовых состояний работников и выведения их на уровень интеллектуально-психологической мобилизации, достаточной для подготовки и успешного осуществления ожидаемых событий можно предложить такие методы и приемы.

Остановимся на наиболее эффективных и легко осваиваемых. На первое место следует поставить метод полной рационализации предстоящего события, то есть многократное осмысление его с такой степенью детализации, которая создает ощущение привычности будущей ситуации и действий в будущих условиях. Как известно, привычное и знакомое волнует меньше, чем неопределенное. Негативные эмоции возникают прежде всего там, где высока степень неопределенности процесса и исхода значимого для работника события. Метод рационализации заметно уменьшает эту неопределенность.

Второй метод снижения пагубных последствий предстартовых состояний - имитационные игры, в ходе которых участники будущих событий творчески проигрывают свои вероятные роли. Это - репетиции перед спектаклем. Чем лучше и чем тщательнее они проведены, тем больше уверенность в успехе дела и тем больше вероятность снятия мешающих делу «зажимов» психики сотрудника и уменьшения предстартовой лихорадки.

Метод избирательной позитивной ретроспекции заключается в восстановлении положительного личного опыта удачно закончившихся сложных  ситуаций. Последовательное и детальное переосмысление всех возможных вариантов проблемы является содержательной базой сохранения здорового  состояния тем больше, чем большее число таких случаев со «счастливым» концом проанализировано (запоминание  и удержание на уровне психики позитивного опыта) и чем сложнее были эти удачно окончившиеся события, тем проще сотруднику (человек действует по логике: «Я решал сложные проблемы, решу и эту»).

Используя метод  предельного мысленного усиления возможности неудачи, нужно действовать как «бесстрашный» разведчик А. [6, 435-436]. А. удалось преодолеть чувство сильного стресса в предшествовавший операции период: «Однажды, когда я готовился к очередной заброске на вражескую территорию, чувство тревожности было особенно сильным. Тогда я нарочно стал усиливать его, уверяя, что я когда-нибудь обязательно буду разоблачен и погибну. Напало чувство страха, оно было очень сильным, я как бы пережил в мыслях и чувствах собственную смерть. После этого я уже не испытывал страха. Дважды, когда я бывал на грани провала, моя невозмутимость смущала моих противников и давала мне время уйти от опасности».

Опытным путем был открыт механизм регулирования  психического состояния в предстартовый период, простота которого настораживает, а возможности вдохновляют. Этот механизм называется условно «зеркало», хотя в нем отнюдь не условное место занимает именно настоящее зеркало без кавычек. Каждый человек в общем-то знает, как меняется его лицо в зависимости от внутреннего состояния, в известных пределах он может придавать лицу требуемое  выражение. Стоит, не торопясь, посмотреть на себя в зеркало  в предстартовый, спокойный период, хорошо запомнить свой образ и затем при необходимости волевым путем придать лицу выражение человека в уравновешенном состоянии, по известной схеме обратной связи может сработать механизм реабилитации психики. Точно так же можно поступить с речью (эталон речи в нормальном состоянии заранее записывается на ленте магнитофона или другом носителей информации). В этом же ключе можно отрабатывать жестикуляцию, положение тела за рабочим местом и т. п.

Объективация стрессоров способствует внутренней стабилизации  персонала. Для этого каждым сотрудником составляются так называемые оценочные карты. Карта состоит из двух колонок. В левую колонку в порядке убывания отрицательной значимости  заносятся все мыслимые отрицательные события, которые могут коснуться данного работника; в правую, свободную от записей, после какой-либо неудачи  вносится напоминание о реальном достижении, которое имело место  давно или недавно, и/или  делается запись об извлеченном из неудачи уроке (это то, что называется абсолютной утилизацией - превратить вред в пользу). У человека, не вооруженного таким инструментом и слабого в нервно-психическом отношении, даже порицание вышестоящего руководителя может вызвать невротическую реакцию. Работник, имеющий масштаб для сравнения (информация в оценочной карте), сразу же ставит все на место. Если к тому же ему удается заполнить правую половину колонки - рациональное восприятие неудачи ему обеспечено, невротические сбои в трудовой деятельности будут предотвращены.

После тренировки можно неплохо овладеть навыком к расслаблению, который нужен практически всем работающим в ХХI веке. Серьезная результативная деятельность без мобилизации усилий и напряжения немыслима. Остающаяся после деятельности напряженность лишает работника возможности отдохнуть, поэтому истощается нервная система.

Затяжные неудачи наносят непоправимый урон личности сотрудника. Частое появление выходящего  за пределы нервного напряжения чревато возникновением неврозов. Снятие этого напряжения с помощью техники релаксации - естественный фактор преодоления неврозов.  

Дискретное общение - метод очень простой и тем не менее эффективный. Из обыденных наблюдений мы знаем (это подтверждают и психологические опыты), что на работе нередко наступает пресыщение общением, становящееся источником напряженности в отношениях между коллегами. Существует мера времени общения, выход за пределы которой может в лучшем случае привести к потере конструктивного смысла общения,  в худшем - к конфликтам в трудовом коллективе. Для разных пар и  разных групп людей эта мера различна. Во избежание появления стрессирующих отношений между людьми следует, прежде всего, знать признаки насыщения общением (возникновение и усиление беспричинного недовольства партнером, раздражительность, обидчивость и т. д.), также необходимо  уметь (новым сотрудникам научиться!) вовремя выходить из контактов с данными людьми ради последующего  их продолжения. Иначе общение из фактора антистрессорного может превратиться в фактор прямо противоположный.

Среди инструментов психогигиены особую роль играет юмор. Юмор относят к средствам временной передышки от напряжения, проблем и факторов, он конечно же не разрешает эти проблемы, но превращает мучительные или трагические стороны жизни в их противоположность. Юмор позволяет видеть сложные ситуации менее трагично.

Высокая оценка юмору как источнику душевной стойкости дается во многих исследованиях. А.Н. Лук в монографии «О чувстве юмора и остроумии» утверждает:  «Развитое чувство юмора бывает у душевно стойких людей. Но с другой стороны, это чувство само становится источником душевной стойкости, помогает переносить удары судьбы смягчает падение и неудачи» [6, с.439]. Автор не ограничивается констатацией значимости юмора как средства стрессоустойчивости, он считает, что чувство юмора - это такая эмоциональная реакция, которая превращает  отрицательную эмоцию в ее противоположность - положительную эмоцию. Функция юмора, в частности состоит в том, чтобы обеспечить удовлетворительное самочувствие в не совсем  удовлетворительной ситуации. Для реализации функции необходимо умение взглянуть на ситуацию, в которой оказался сотрудник, и на самого со стороны, необходимо умение найти смешное в себе. Не стенания по поводу случившего, а способность увидеть смешное в том, что на первый взгляд смешным не назовешь - мощное средство снижения стрессовости ситуации.

 

Улучшению состояния человека, юмористически воспринимающего неприятности, способствует такая форма проявления юмора как смех. «…смех есть самое здоровое: он благоприятствует пищеварению, кровообращению, испарению и ободряет,  дает жизненную силу во всех органах» [с.440].

Руководитель, наделенный в высокой степени чувством юмора, может оказать огромное влияние на управляемый им рабочий коллектив в тяжелый для него момент.

Известный советский специалист в области научной организации труда Н.П. Керженцев считал, что многое в делах можно скорее улучшить смехом, чем слезами.

Заблуждаются те, кто считает юмор неуместным в процессе решения серьезных и трудных вопросов как и те, кто неправомерно превращает юмор в единственный способ их решения.

«Своевременная шутка руководителя и смех по ее поводу подчиненных - мощная составляющая поддержания здорового психологического климата в коллективе. Кто лишен умения смеяться, тому можно посочувствовать. Но кто выдает себя за принципиального противника юмора и смеха в делах серьезных, у того на поверку никаких серьезных дел-то и не бывает - одна видимость серьезности». [6, с.440].

Интересная методика была разработана в нашей стране в 1996 г. по заказу нескольких организаций, работники которых находились почти постоянно в сильных стрессогенных ситуациях. Человеку, попавшему в трудное дистрессорное положение, предлагается случайным образом без предварительного ознакомления выбрать от 7 до 10 пунктов из специального каталога (он будет приведен в приложении ¹ 1) и зафиксировать несколько наиболее подходящих номеров, затем прочитать и подумать без спешки о своем случае (лучше предварительно выписать стоящие за номерами установочные высказывания). В 97 случаях из 100 после трехкратного прочтения выбранных стрессозащитных установок происходит частичная, примерно в половине случаев полная нормализация психического состояния человека. Следует отметить, самих изобретателей в начале проверочных экспериментов поразил тот факт, что почти у половины воспользовавшихся Каталогом людей восстановилась работа почти всех физиологических механизмов организма, ответственных за реагирование на стрессогенные факторы.

В основе этого эффекта лежит психофизиологический закон психосоматической индукции, смысл которого состоит во взаимозависимости и взаимовлиянии соматического и психического в человеке.

В процессе более, чем пятилетнего использования «Каталога стрессозащитных установок» многими людьми совсем не наблюдалось затухания его позитивного влияния на людей. Более того, для некоторых «выучивших» формулировки установок наизусть их положительное воздействие только возрастало.

На основе этой программы осуществляется стыковка разработок в области стрессозащиты с управленческой практикой.

Целям повышения стрессоустойчивости работников организации служат различные системы обеспечения стрессоустойчивости персонала (СОС, одна из них представлена в [6, с.459-460]. СОС в полном соответствии с принципами, выработанными на основе самых последних достижений медицинской науки и психологии управления, позволяет решать следующие задачи:

  1. Предотвращение предстартовой апатии или предстартовой лихорадки перед какими-либо значимыми для работника событиями с помощью системы рационализации предстартового периода.

  2. Сохранение нормальной работоспособности людей в экстремальных условиях на основе использования механизма объективации стрессоров и применения эффективных методов деятельности.

  3. Быстрая ликвидация последствий тяжело переживаемых стрессовых ситуаций и соответственно быстрое включение в нормальную трудовую деятельность с помощью методов так называемого экстренного вывода.

  4. Повышение готовности работников к деятельности в быстро меняющейся обстановке (обстановке, требующей быстрой перестройки стратегии и тактики работы) на основе дозированного допущения стрессогенных ситуаций и соответствующей активации способностей к здоровому восприятию таких ситуаций в реальной жизни.

Для внедрения системы стрессоустойчивости необходимо проведение следующих работ:

  1. Психодиагностические обследования руководителей и специалистов с целью выявления уязвимых психических структур (УПС), которые могут в первую очередь «подвести» человека в стрессогенной ситуации.

  2. Изучение специфики деятельности работников тех организаций и предприятий, в которых сформировались потребности в использовании системы обеспечения стрессоустойчивости. Такое изучение необходимо прежде всего потому, что для применения СОС надо выбрать из всего арсенала те средства, которые пригодны именно в данной организации и в данных условиях.

  3. Обучение работников методам обеспечения стрессоустойчивости, предполагающие:

    • передачу в процессе групповых занятий заинтересованным лицам знаний о всей системе методов стрессоустойчивости;

    • формирование в ходе индивидуальных занятий подсистем методов стрессоустойчивости с учетом психических и соматических особенностей каждого работника (обычно не более 5-7 методов);

    • тренировки работников в рамках индивидуально-групповых занятий с целью перевода процесса применения методом стрессоустойчивости в автоматический режим.

  4. Разработка проектов стрессоустойчивых организационных ансамблей (СОА); для создания таких ансамблей необходимо:

    • формирование соответствующего стрессозащитного психологического климата в трудовых коллективах;

    • применение специальных методов работы, которые существенно уменьшают нервную (психическую) напряженность благодаря тому, что позволяют наилучшим образом и пользовать основной ресурс управления - время;

    • создание «технического» обеспечения стрессоустойчивости (особые кабинеты аутогенной тренировки, специальные кинофильмы, приборные средства создания фона психической саморегуляции, стрессозащитные пищевые добавки («Крепкие нервы», «Селен актив», «Боярышник» и т.п.).

Нетрадиционным каналом «оздоровления» климата в коллективе и соответственно повышения эффективности деятельности сотрудников может стать правильно организованная корпоративная вечеринка.

Для многих людей  с работой связана большая часть общения. Холостые сотрудники часто обнаруживают, что именно на работе наиболее вероятно встретить будущего спутника жизни или завязать новые знакомства. Даже при наличии привязанности и личных симпатий, сегодня не легко выкроить время для общения после работы или за счет неотложных домашних хлопот.

На работе человек находится с коллегами 40 или более часов в неделю, т.е. видит их чаще и более продолжительный период времени, чем собственных домочадцев. Не все сотрудники могут полностью удовлетворить потребность в общении дома. Поэтому сегодня коммуникативные потребности работника (т.е. в основном потребности в общении) приобрели значение, которого не имели раньше.

Руководство  библиотеки естественно не должно стать устроителем общественной и личной жизни персонала. Работа остается  работой, организации, тратящие слишком много времени на проведение вечеринок или командных игр, нередко заставляют людей трудиться сверхурочно, чтобы те смогли выполнить основное задание. Но эпизодические вечеринки можно использовать для наполнения трудовой мотивации сотрудников «живой»  струей.

Причина неловкости собравшихся на корпоративных вечеринках сотрудников - различия во взглядах и манере поведения людей, - руководство должно максимально учесть это. Нельзя заставить всех сидеть вместе, думая приблизительно так: собирайтесь  и веселитесь. При этом страстные любители вечеринок могут оказаться рядом с теми, кто считает, что на работе нужно только работать. Результат такой вечеринки может быть непредсказуемым, и это в корне неправильно. В нерабочее время люди обычно сами выбирают, когда, где и с кем общаться, поэтому вечеринка с коллегами по службе - по сути дела искусственная ситуация.

Чтобы вечеринка принесла ожидаемые эффекты и выполнила все возлагаемые на нее надежды стоит придерживаться перечисленных ниже советов:

  • вовлекайте как можно больше сотрудников в организацию вечеринки, тогда многие будут заинтересованы в ее успехе;

  • подготовьте несколько тем для общего разговора или занятий, одинаково интересных людям различных склонностей;

  • не допускайте, чтобы вечеринка продолжалась слишком долго, ориентируйтесь на наименее общительных и дайте им почувствовать, что можно уйти в любой момент, даже если веселье еще в полном разгаре;

  • хорошо, если удастся разбить сложившиеся на работе группировки для того, чтобы сотрудники разных секторов и отделов могли бы познакомиться и  поговорить друг с другом; но не надо на этом настаивать: за столом иные предпочитают разговаривать с теми, с кем общаются каждый день;

  • важно подготовить ведущего вечеринки, он должен иметь несколько анекдотов на всякий случай, когда возникнет пауза; если руководитель расскажет интересную или смешную историю про себя, другие тоже могут вспомнить что-нибудь забавное;

  • недопустимы любые «перегибы», например: вместо празднования каждого дня рождения можно собираться раз в квартал и поздравлять всех сотрудников-именниников, родившихся в этом квартале.

Вечеринка будет еще удачней, если  помочь людям выйти из своей «скорлупы», необходимо культивировать непринужденную атмосферу. Стоит обратить внимание на менее общительных людей, часто больше думающих о работе, о  поручениях. Такие сотрудники должны участвовать в организации вечеринки и чувствовать себя ответственными за ее успех, им нравится ответственность, поэтому они получат своеобразное удовольствие.

Не имеет смысла настаивать на том, чтобы на вечеринки приходили сотрудники, которые принципиально не любят подобные мероприятия. Тем не менее их присутствие все же необходимо, оно может быть  символическим.

Заранее стоит подумать о вероятных проблемах, которые сопряжены с проведением вечеринки: сложности, связанные с употреблением спиртных напитков, возможность сексуальных домогательств, случаи другого недостойного поведения.

Итак, руководитель библиотеки составил планы и определил число увеселительных мероприятий на текущий год. Он учел отношение людей к вечеринкам и продумал, как приобщить их к подготовительным мероприятиям, а также определился по поводу алкогольных напитков и чересчур вольного поведения. Стоит подумать о том, как развлекать собравшихся. По данному поводу также можно дать несколько пояснений.

Если вы организуете крупное мероприятие, имеет смысл обратиться в соответствующую консультационную фирму. (Найти такую фирму можно, например, через Интернет). Хороший способ оживить вечеринку - провести ее за пределами офисной части библиотеки (на природе, в луна-парке, цирке, музее и т.д.), можно выбрать местечко на  Млечном Пути, в ином измерении  и самими быть пришельцами из космоса.

Можно предложить сотрудникам привезти на вечеринку домашних животных, провести конкурс на связанную с ними историю или организовать соревнования любимцев по бегу. Свежие идеи можно «почерпнуть» из недавнего выпуска какого-нибудь популярного теле-шоу, придумав подходящие викторины, конкурсы и т.д.

Оригинальна вечеринка с веселым фильмом. Сотрудники выбирают  фильм из предложенного списка, показывают его  в вашем конференц-зале,  во время фильма предлагается поп-корн и создаются другие условия для хорошего отдыха.

Если сотрудники (а как известно большинство сотрудников библиотек - женщины, следящие за своей внешностью) жалуются по поводу того, что обычная еда вызывает полноту, откажитесь от пирожных и чипсов, организуйте вечеринку, посвященную здоровому образу жизни. Подайте свежие фрукты, сырые овощи и диетические напитки. Арендуйте спортивный зал недалеко от работы, предложите сотрудникам прийти в спортивных костюмах и позаниматься на тренажерах. Позаботьтесь, чтобы никто не скучал и каждому нашлось занятие по его интересам, независимо от спортивной формы.

Внимания заслуживает  музыкальная вечеринка. Сотрудники приносят свои музыкальные инструменты, устраивается конкурс песни под караоке или викторина «Угадай мелодию». Позаботьтесь о разнообразии музыкальных стилей с тем, чтобы в конкурсах могли участвовать люди с различными вкусами.

Нестандартной получится вечеринка в костюмах  времени основания библиотеки. Будет особенно интересно, если ей уже больше 50 лет, но даже если почти вдвое меньше, люди вспомнят моду двадцатилетней давности или их юности, что часто сопряжено с положительными эмоциями.

В небольших коллективах можно разыграть детективный сюжет, предписав каждому сотруднику определенную роль. Сценарий можно придумать самим, например: новый сотрудник обнаружен в читальном зале в обмороке от переутомления - необходимо найти менеджера, давшего ему такую непосильную нагрузку.

Если у вас есть выбор - организовать несколько небольших вечеринок или одну, но более крупную, - лучше выбрать последнее, поскольку ее можно провести с большим размахом. Ожидание значительного предстоящего события будет не меньшим стимулом, чем ежемесячные вечеринки.

Проявив творческий подход к общественным мероприятиям, вы превратите тягостную обязанность - корпоративную вечеринку - в эффективное средство мотивации.

Особый настрой на работу на работе обеспечивают подарки руководства сотрудникам, которые можно раздавать в том числе и во время вечеринок. Подарки естественно не могут компенсировать плохие условия труда и не окажут особого эффекта, если у сотрудников низкие заработки и нет перспектив для карьерного роста. Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к дате окончания очередного проекта или преследующий какую-то определенную управленческую цель (например: важный промежуточный результат и т.п.). Радость может вызвать подарок в особенности тогда, когда настроение коллектива падает и работа не ладится.

Приведем еще несколько ситуаций, в которых подарок служит стимулом для работы: день рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск, достижение командой какой-либо цели или выполнение крупного проекта (по такому поводу можно сделать один подарок на всю группу),  каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников, когда сотрудник делает что-либо сверх положенного, чтобы помочь коллеге (это свидетельствует о преодолении неконструктивной позиции «моя хата с краю»). Подарок также желателен  в качестве награды за хорошо сделанную, но неприятную или неблагодарную работу.

Часто упускают из виду, что подарки сотрудников выше стоящему менеджеру также могут поднять настроение всей группе. Известен случай - однажды, после того как директор библиотеки успешно провел переговоры по очень сложному вопросу, от которого в прямом смысле зависела судьба одного из подразделений, одна коллега предложила  подарить ему экземпляр редкой книги. Это доставило радость всему коллективу и очень понравилось начальнику.

Еще несколько советов и предостережений, связанных с подарками на работе и во время вечеринок, которых должны придерживаться руководители:

  • будьте осмотрительны - избегайте дарить подарки только одному сотруднику, в особенности не связанные с результатами работы, это вызовет подозрения, что он или она - ваш фаворит;

  • варьируйте - подарки не должны надоедать, если в прошлом месяце вы дарили пирожные, в следующий раз пусть это будут кружки с символикой библиотеки;

  • подарок - не подкуп, подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств, он служит лишь знаком внимания;

  • правильно выбирайте подарок, подарки с сексуальным подтекстом или демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы. Интересные идеи для подарков можно почерпнуть в Интернете по ключевым словам. В настоящее время сотни тысяч сайтов предлагают товары, которые вероятно подойдут для подарков вашим сотрудникам.

Подарки могут быть разными: угощения (в том числе пирожные, конфеты, пицца, фрукты, шоколад), компьютерные аксессуары (коврики для мыши, заставки для экранов и т.д.), настольные игрушки (например, шары-массажеры для снятия стресса помогут вашим сотрудникам расслабиться или лучше обдумать какую-либо проблему в разгар утомительного рабочего дня), блокноты с именем сотрудника на каждой странице (ими удобно пользоваться при переписке с коллегами, клиентами и поставщиками), необычные визитные карточки или подставки для ручек (вместо стандартных пластиковых подставок можно недорого купить оригинальные, например, в виде плетеных корзинок), билеты на спортивные соревнования, в кино или на концерты, талоны на визит к массажистке (предложите, например, 10-минутный массаж шеи), популярные компакт-диски, книги, видеокассеты и пр.

Выбирая подарки, не забудьте о товарах и услугах вашей собственной библиотеки. Конечно здесь меньше возможностей, чем у тех, кто производит товары народного потребления. Однако в любом случае не отбрасывайте эту идею. Возможно, в библиотеке есть именно то, что нужно вашим сотрудникам - книга или другой носитель информации по льготной цене.

Можно установить партнерские отношения с поставщиками, покупателями, а может быть и с клиентами библиотеки, возможно они предоставят скидку на товары-подарки. Не упускайте таких случаев.

Квинтэссенция по подаркам для сотрудников приведена в приложении ¹ 2.

Продолжением темы подарков для сотрудников может быть тема подарков для их близких. Нередко работодатели забывают, что у сотрудников есть семьи, поддержка которых необходима в напряженной работе. Довольно впечатляющим и часто неожиданно приятным жестом будет выражение благодарности родным членов коллектива. Руководитель использует для этого следующие способы:

  • благодарственное письмо семье сотрудника, которому часто приходится ездить в командировки или задерживаться допоздна на работе;

  • подарок на праздник членам семьи сотрудника - коробка конфет, хороший чай, кофе и т.п.;

  • приглашение родных ваших сотрудников в библиотеку, когда у вас не очень напряженный момент, чтобы они могли увидеть, чем занимается днем близкий им человек;

  • праздник-вечеринка для сотрудников с семьями, это сближает всех - «цементирует» и семьи, и рабочие коллективы;

  • предложение сотруднику поехать в особо интересную командировку вместе с женой, если это для нее представляется возможным.

Проявление внимания к семьям сотрудников показывает, что вы относитесь к своим подчиненным как к людям, а не только как к рабочей силе, что опять-таки служит поднятию трудового энтузиазма всего персонала.

Добавим к вышеизложенным еще несколько возможностей для выражения благодарности сотрудникам библиотеки. Если сотрудник добивается значительных результатов, вы должны сделать что-то большее, чем просто отметить данный факт или включить его в свой отчет вышестоящему руководителю. Иногда, с учетом способностей сотрудника, его стажа и структуры библиотеки, поощрение принимает форму повышения по службе. Когда это неосуществимо или неуместно, можно использовать иные формы поощрения.

Повышение по службе - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании и полномочиях.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Если их слишком легко получить сейчас, то в будущем, когда новый менеджер или заведующий отделом начнет подходить к этому строже, в коллективе могут возникнуть разочарования. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение по службе может побудить работника уйти туда (в другие отделы и библиотеки!), где его заслуги будут признаваться быстрее.

При повышении сотрудников по должности важно  руководствоваться следующими принципами: нельзя выделять слишком часто одного и того же человека (это может перестать восприниматься как стимул им самим и членами коллектива), повышение должно согласоваться с политикой библиотеки в отношении данного сотрудника,  необходимо учитывать, чего хочет сам сотрудник и соответствует ли повышение его желаниям, сотрудник должен быть готов к повышению и понимать связанную с этим ответственность, стоит подумать о перемещении сотрудника на другую должность того же уровня (это может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам), объявлять о повышении и обосновывать такое решение нужно одновременно (тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же).

Какое бы вознаграждение не выбрал руководитель, важно, чтобы сотрудники понимали, чем оно обусловлено. Иначе человека получившего несколько вознаграждений подряд, будут считать фаворитом. Нужно постоянно разъяснять другим сотрудникам, что они при соответствующем отношении к работе могли бы добиться аналогичного, что станет для них хорошим стимулом к качественной работе.

Хорошего работника нужно включить в так называемую программу поощрений персонала (распространена в библиотеках США). Это может быть специальное парковочное место около входа в офис, заметка о сотруднике в информационном бюллетене или дополнительный отгул, вручение небольших подарков вместе с благодарственной запиской (см. выше подраздел о подарках),  приглашение на обед, билеты на увеселительные мероприятия, размещение  фотографии сотрудника на сайте компании или реальной доске почета. Такие действия администрации поднимает его в собственных глазах и показывает клиентам, что ваша библиотека ценит хороших служащих.

Согласно теории трансакционного анализа, любое взаимодействие рассматривается как сделка: руководитель должен реагировать на хорошую работу, создавая позитивную обратную связь.  Обратная связь должна быть искренней и регулярной. Оценка работы позволяет сочетать позитивную обратную связь с конструктивной критикой (см. приложение 3 и приложение 4).

Большие возможности для трудовой мотивации сотрудников таит в себе режим работы сотрудника. В настоящее время все чаще в данной связи упоминается децентрализация рабочего процесса, которая для некоторых сотрудников делает возможной работу на дому в качестве постоянной или несколько раз в неделю.

Телекомьютинг - новое слово в организации труда сотрудников, этот режим позволяет сотрудникам трудиться вне офиса, используя современные технологии для связи с коллегами, передачи и доступа к необходимой информации.

Это стало возможным благодаря бурному развитию телекоммуникационных технологий, базирующихся на интер - и интранете.

Как ни странно, в подобной организации нет ничего нового. Переход от надомной работы к фабричному производству завершился в конце XIX в. Это значит, что более ста лет назад не всем людям приходилось рано вставать и спешить на работу. Вместо этого они оставались в домашней мастерской и занимались своим ремеслом, продавая готовые изделия закупочной компании или розничным покупателям.

Споры по поводу плюсов и минусов надомной работы идут давно. Однако по мере совершенствования коммуникационных технологий и доступа к централизованным банкам данных возражения  находятся все труднее.

Говоря о преимуществах надомной работы, в первую очередь указывают на повышение производительности труда (по некоторым данным, на 15-20%). Это связывают с тем, что дома более спокойная обстановка и не отвлекает болтовня коллег. Кроме того, исчезает необходимость тратить по крайней мере пару часов в день на утомительные поездки туда и обратно.

 

Если вы хотите внедрить телекомьютинг в ряде внутренних отделов библиотеки, не опасайтесь, что все разбегутся по домам, оставив офис пустым. Многие сотрудники не выносят изоляции, другим тяжело работать дома из-за отсутствия внешнего дисциплинирующего воздействия.

Другие преимущества телекомьютинга носят экономический характер. Конечно, большая часть компаний и библиотек, практикующих работу на дому, оплачивает оборудование для домашних рабочих мест, а также телефонные звонки в офис. Однако в долгосрочной  перспективе это обычно создает экономию. Если сотрудники работают дома постоянно, библиотеке нужно меньше кабинетов, инвентаря, мебели, сокрщаются расходы на оплату электроэнергии и связь. Расходы на установку оборудования (даже для видеоконференций быстро окупаются за счет уменьшения числа телефонных линий и служебных помещений).

Существует несколько вариантов работы на дому.  Сотрудники могут работать дома постоянно или только часть времени. В первом случае они появляются в офисе раз в неделю или в месяц. Во втором - работают дома (два-три дня в неделю), а остальное время, как обычно, - в офисе.

Гибкий график (ГГ) появления и ухода персонала с работы - тоже эффективный инструмент для мотивации персонала к новым трудовым свершениям. ГГ облегчает дорогу на работу и домой, позволяет сотруднику трудиться именно в те часы, когда его работоспособность максимальна.

Сезонные изменения графика дают расслабление в период уменьшения нагрузки и стимулируют к напряженной работе, когда этого требуют производственные обстоятельства.

Заметную роль в улучшении рабочего настроя сотрудников играют командировки (при разумном количестве). Конечно, лучше всего, если командировка обусловлена производственной необходимостью - выставка-продажа, учебный семинар или посещение предприятия, производящего библиотечную мебель или другое оборудование. Но часто она полезна просто для укрепления контактов с партнерами, сотрудник лично  встречается с людьми, с которыми каждый день говорит по телефону. Это позволит им лучше понимать друг друга в дальнейшем. Контакты укрепятся, а их формы расширятся, что должно поднимать эффективность труда.

Командировки сотрудников можно использовать и как средство сбора информации. Если вы занимаетесь информационным бизнесом, пошлите своего сотрудника, ответственного за работу с клиентами, в конкурирующее агентство или библиотеку, поручив ему  написать отчет об организации работы в последнем, отметив достоинства и недостатки.

В качестве меры поощрения за рубежом (например: в библиотеках ФРГ)  широкое распространение получило предоставление сотрудникам академического отпуска за свой счет. Академический отпуск это - неоплачиваемый отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Обычно такие отпуска предоставляются один раз в семь лет.

Возможность получить продолжительный период свободного времени даже один раз в семь лет имеет целый ряд преимуществ: это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом, повысить квалификацию за счет чтения специальной литературы и посещения семинаров или просто расслабиться, найти новые идеи для своей работы.

Некоторые компании предоставляют сотрудникам продолжительные отпуска для повышения квалификации, иногда оплачивают их.

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет позволяет сотрудникам передохнуть и увидеть новые перспективы в даже рутинной работе.

 

Основные выводы

Разным сотрудникам нужны разные стимулы для повышения эффективности труда, причем иногда вовсе не те, которые действенны для усиления трудовой мотивации руководства.

Ничто не может заменить повседневного кропотливого управленческого влияния, честного и справедливого отношения к сотрудникам. Никакие подарки, вечеринки, повышения по службе и премии не смогут компенсировать отсутствие этих компонентов.


На главную  |  Полнотекстовый поиск  |  Сайт ГПНТБ России  |  Оформление подписки  |  Архив