На главную  |  Полнотекстовый поиск  |  Сайт ГПНТБ России  |  Оформление подписки  |  Архив

Управление персоналом библиотеки: новые подходы
Содержание:


Введение

1. Теоретический базис мотивации библиотечного персонала – тенденции и тренды

2. Главные направления мотивации труда персонала в Японии и США, возможности использования в российских библиотеках

3. Повышение «работоустойчивости» и снижение стрессоустойчивости коллектива библиотеки

4. Управленческие методы и приемы в предстартовых состояниях

Приложение № 1. Каталог стрессозащитных установок

Приложение № 2. Резюме по подаркам для сотрудников

Приложение № 3. Конструктивная критика 

Приложение № 4. Принципы правильного восприятия критики

Краткий список рекомендуемой литературы по проблемам персонала


2. Главные  направления мотивации труда персонала  в Японии  и США, возможности использования в российских библиотеках

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, конкретные подходы к этому вопросу в России и за рубежом значительно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом  достигнуты в Японии и США. Поэтому следует остановиться на более примечательных моментах мотивационных концепций в этих странах.

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» - так были названы молниеносные перемены, которые произошли в хозяйственных отношениях в Японии за сравнительно небольшой период времени. Существует несколько подходов к объяснению данного феномена. Рассмотрим японское «чудо», а также уникальные японские институты рынка труда с социо-экономической точки зрения. Упрощая ситуацию, можно утверждать, Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря «трем святым ценностям» данной страны - система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Японский ученый Амао Наохиро подчеркивает, что три вышеназванных института являются особо важными составляющими японского феномена. Благодаря таким институтам японские коммерческие и некоммерческие организации обладают большой степенью трудоотдачи, теряют меньше времени из-за стачек, протестов, простоев, могут более легко внедрять новые технологии, располагают обширными возможностями в контроле над качеством продукции, в целом производят больше и быстрее высококачественных товаров, чем их заграничные конкуренты. «Три святые ценности» благоприятно сказываются на развитии непроизводственной сферы, японские библиотеки отличаются хорошей организацией труда и высокой эффективностью работы персонала, а также продуманностью всего цикла обслуживания читателя.

Японская система мотивации персонала не была спланирована ни одним агентством или министерством, она образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием вполне определенных государственных актов.

Особый интерес в мире к данной системе в наше время проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивация как работников, так и работодателей к более конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.

 

Помимо того японская система трудоустройства обусловливает наличие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. Известно, что в случае отсутствия согласия в коллективе организации, производительность труда может и не упасть, так как в ХХI веке к работникам предъявляются более жесткие, чем  ранее требования, однако при нахождении компромисса отношение к труду и удовлетворенность им со стороны сотрудников могут возрасти, существенно увеличивая производительность труда персонала за счет создания благоприятной рабочей обстановки.

Пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений, активные, но лояльные внутрифирменные профсоюзы содействуют развитию финансово-экономического и социального климата Японии. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и национальной психологии система менеджмента работает практически безукоризненно в периоды быстрого подъема экономики, а также во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов на Западе, Востоке  и США.

Дата возникновения этой системы точно не известна. Одни исследователи считают, что она появилась в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсе (1912-1926 гг.), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики (а именно - Второй Мировой Войны), когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны.

В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития хозяйства страны. В течение нескольких десятилетий они были главными столпами сравнительно успешного развития экономики Японии.

В США и странах Западной Европы признается, что преимущества японских компаний в основном заключаются в системах и методах управления персоналом, в  реализованном на практике понимании особой важности человеческих ресурсов.

Стоит обратить внимание  на социально-психологические и культурные корни японского кадрового менеджмента. В управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но также черты, являющиеся природным достоянием японцев. В научном трактате «Искусство японского управления» отмечается: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших (т.е. принятых на Западе- Е.Я.). ... японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать неимоверные усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом». Заметим, такой подход чрезвычайно продуктивен для формирования слаженной команды на предприятии или в организации.

В Японии преобладает групповая психология, по-другому группизм. Согласно концепции «группизма» «желательное», как форма отношений, не разделяет, а объединяет индивидуумов с группой: японское индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в островном мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Данная позиция мешает формированию независимой личности.

Психология самостоятельного мышления и хотя бы относительно самостоятельного поведения сотрудника в коллективе не прижилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, которые занимались разведением скота, кочевали с одного места на другое, вели довольно автономный образ существования. Японцев постоянно критикуют «западники», заявляя, что у них нет индивидуальности. Хотя  индивидуальность одного человека явно не выражена, зато наличествует процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне идет накопление скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной и решает весьма сложные производственные и социальные задачи. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца и определяет его образ жизни, трудовое поведение.

Японский бизнес, а также сервисные организации (в т.ч. и библиотеки) извлекают из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп, большие выгоды, руководители без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы национальных норм и стандартов. Такой подход позволяет нацеливать работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Размеренная и устоявшаяся групповая японская  атмосфера способствует быстрому и оптимальному решению стоящих перед фирмой или организацией задач.

На японских предприятиях и в организациях, как правило, функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее часто встречается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их тесное взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования  и соперничества между отдельными работниками группы не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что именно такое группового соперничества способствует укреплению  групповых добродетелей, а главное - солидарности группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение независимости, свободы поведения, атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач и стратегии фирмы, становятся для членов группы своими (что же лучшего может пожелать себе менеджер предприятия или библиотеки? - Е.Я.).

Молодые работники в японском коллективе попадают в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные для групповой работы качества.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в групповой причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше, чем материальное стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду.

При этом важно все, для японских управленцев мелочей не существует. Регулярная зарядка всем коллективом, пробежка, пение гимнов, общее прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины в трудовых коллективах Японии. Дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа (понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства  К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой). Японский метод корпоративной мотивации оформился окончательно и приносит  сегодня ощутимые результаты.

Большое внимание администрация японских фирм и библиотек уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие, и это также стимулирует людей работать лучше. Данное положение в последнее время все чаще  используется на практике и вне Страны Восходящего солнца. Эффект «корпоративного единства» достигается за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, сюда относятся чисто внешние проявления и внутрифирменный этикет: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и остальные  работники компании, все - равны и одинаково сильно привязаны к родной организации.

В итоге подобной политики большинство японских работников, разделяющие общекорпоративные идеалы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии решений. На самом деле это - просто иллюзия, которую совсем не трудно создать.

На японских фирмах и в библиотеках существует ряд факторов, в зону действия которых сотрудники попадают с первого дня пребывания. Во-первых, это - внутрифирменная адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу на японские предприятия, а также библиотеки. Несколько месяцев они проходят групповую практику и  подготовку по своей специальности по разработанной фирмой программе, во время обучения выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу, живут по несколько лет в общежитиях фирмы, совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, это - продвижение по службе, так называемые иерархические перестроения. В японских организациях постоянно осуществляется передвижение персонала, в результате которого работник поднимается на новую более высокую социальную и материальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В-третьих, это - своеобразный (очень японский!) этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет для всего коллектива различные спортивные мероприятия,  вечера отдыха, поощряют организацию проведения совместных семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в основу системы управления на японских предприятиях и в организациях, являются факторами трудовой мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» - систему многоаспектного повышения квалификации, при которой  рабочие задания для сотрудников определяются максимально гибко и узко, в результате этого один сотрудник может выполнять разнообразные задания. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие направления материального и морального воздействия на персонал в конкретных фирмах Японии.

Существенной чертой японского менеджмента является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем, что вне сомнения выгодно обеим сторонам.

Важное место в повышении производительности труда  занимает  участие работников в прибылях японских компании. Это позволяет фирмам безболезненно временно сокращать выплачиваемую заработную плату, подчеркивая сотруднику тот факт, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал собственной денежной выгодой ради интересов своей фирмы. При достижении  соглашения аналогичная практика применяется ежегодно, ее  условием является то, что по окончании всех операций фирма щедро делится с работником своими прибылями. Такую идею невозможно перенять вслепую даже российским крупным библиотекам, имеющим прибыль от платных услуг, но определенное рациональное зерно в ней есть.

Особенностью японского развития - практика «пожизненного трудоустройства» - была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, а также - необходимостью постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, и отражало то, что было необходимо японцам в послевоенный период.

В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, подобная система управления организациями помимо обеспечения занятости несла в себе общественное согласие, важное для продолжения реформирования народного хозяйства.

При этом отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, который по понятным причинам ведет к сокращению числа рабочих рук, но не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Японская система менеджмента несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики  и превращения фирм в многонациональные объединения, руководители японских фирм стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им условий  для развития своих уникальных способностей на работе. Они четче начали осознавать, что необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить - НИОКР,  осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов, воспитанных на иных ценностях и отличающихся иным отношением к труду, а также привлекать всевозможные мировые ресурсы.

 

Молодые служащие требуют интересной работы, которая дает им возможность самовыражения, влияние молодого поколения японцев в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения жителей Японии. В новом веке японские фирмы и организации вынуждены искать иные методы повышения мотивации труда.

Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосрочная, работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эта форма отношений не оформлена документально в форме контракта, представляя собой своего рода неясное, открытое соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях текучесть кадров наблюдается только среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим регулировать количество рабочей силы. Расходы на заработную плату в Японии остаются высокими в общей сумме расходов уже более 50 лет. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи в Японии и  других странах считают, что в настоящее время изменения в характере труда делают систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее успеха в новых условиях можно проводить следующие мероприятия:

  1. ввести институт «временных работников», занятых неполный рабочий день (меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы);

  2. разработать гибкую систему заработной платы на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы (при длительной депрессии и невозможности увольнения можно согласиться с уменьшением заработной платы и другими ограничениями, иначе фирма просто обанкротится);

  3. предельное диверсифицирование производства и технологии;

  4. перевод работника в компании-субконтракторы и другие компании (в нашем случае - другие подразделения или филиалы библиотеки);

  5. уменьшение объема внешних заказов за счет увеличения собственного производства и уровня загрузки собственного оборудования и персонала;

  6. направление доходов организации  не на увеличение выплат дивидендов держателям акций или премий персоналу, а накопление в соответствующих фондах для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда в Японии является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна работникам, предприятию,  всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания или некоммерческая организация накапливают богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Американская мотивационная система труда имеет свои «заатлантические» черты и долгий путь развития, отличающийся сменой управленческих «парадигм». Например: в 70-е годы XX столетия в американской теории управления персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонал» и «управление персоналом».

Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов человеческих ресурсов». Изменилась  служебная терминология, что  отражает переосмысление роли и места человека в производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом, введение многими фирмами новшеств в формах и методах кадровой работы.

Напомним, в рыночной экономике дополнительные расходы на персонал всегда рассматривались, как вычет из капитала организации и практически всегда наблюдалось стремление свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений «школы научного управления» Ф.У. Тейлора, «расщепление» технологического процесса на простейшие элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к работнику и позволяло использовать дешевую рабочую силу. Хотя Тейлор и его соратники призывали к более гуманному отношению к рабочей силе, но на деле это противоречило реализации главных принципов управления в условиях погони за прибылью.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом», лежащих в основе школ «научного управления» и «человеческих отношений», состоит в безоговорочном признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

 

Концепция «человеческих ресурсов» является прежде всего практической концепцией, появившейся в конце 60-х, начале 70-х гг. как ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций США в производственной, технической и социально-экономической сферах, но также - некоммерческих организаций. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающими факторами конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат», во многих случаях обнаружил свою несостоятельность.

Одной из важных характерных черт теории «человеческих ресурсов» является приложение ценностных категорий к использованию рабочей силы. Логика исходит из того, что, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» влечет за собой определенные расходы у работодателя,  помимо выплаты заработной платы возникают затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, и тем не менее - настоящие и полностью отвечающие своему названию «человеческие ресурсы» могут стать источником доходов и сверхдоходов, поступающих в распоряжение работодателя, что и определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода организации от персонала зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, образования и мотивации приносит компании более высокий доход, чем  тот, который имеет низкие показатели, но ясно и то, что именно данными параметрами определяется его «ценность» для фирмы.

Основным теоретическим постулатом концепции «человеческих ресурсов» является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя. Таким образом «человеческие ресурсы» как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

В 70-х-80-х годах большая часть крупных фирм и организаций в США стала перестраивать работу кадровых служб, превращая их в отделы по управлению «человеческими ресурсами». Возросла активность работодателей на рынке труда, были освоены новые методы вербовки высоко квалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в высших учебных заведениях, увеличены бюджеты  на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе стало так называемое «планирование человеческих ресурсов» (ПЧР). ПЧР включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управленцев высшего звена, выявление недостающих  «человеческих ресурсов» в организациях, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы в свое время в Америке начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность»  организации в упправляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты ее деятельности. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования труда и различных льгот сориентирована в первую очередь на закрепление управленческой верхушки, это вполне справедливо и по отношению к библиотеке.

Наиболее значительные изменения наметились и происходят до сих пор в отношении повышения квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения в Америке в конце 90-х гг. превышали 30 млрд. долларов США в год. Например, в широко известных компаниях-лидерах IВМ и АTT они составляли более 750 млн долларов США в каждой. При этом важно отметить, что при переобучении  к различным категориям персонала сохраняется дифференцированный подход.

Прагматическая концепция «человеческих ресурсов» требует,  чтобы подход к каждому человеку определялся экономическими  критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте - приносить прибыль.

Ученые-экономисты в США отмечают, что в настоящее время происходит резкое расширение возможностей  работников влиять на результаты производственно-хозяйственной  деятельности. Характер технологии производства и управления в настоящее время во многих случаях исключает жесткую регламентацию трудовой деятельности сотрудника, требует предоставления ему известной автономии в принятии решений непосредственно на своем рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора и мелочной опеки за его действиями.

Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. На заводах фирмы «General Motors» должность мастера (как промежуточная) отменена, его функции переданы самостоятельно действующей и коллективно отвечающей за свою деятельность рабочей группе.

Изменения в уровне и качестве необходимых профессиональных навыков, должностных требований к персоналу, мере ответственности определяют то, что специальная подготовка и повышение квалификации работниками становятся неизбежно необходимыми. Особая подготовка рабочих на заводах «General Motors» перед началом трудовой деятельности длится от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала в рамках подхода «человеческих ресурсов» рассматривается как средство повышения индивидуальной трудовой, а значит и материальной отдачи. Считается, что в результате обучения, разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть сокращен в 2-3 раза, и соответственно увеличены прибыли.

В практическом плане подобный подход связан с новыми моментами в кадровой работе - составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала, специальный учет квалификации и профессиональных навыков, внесение их в банки данных, а также - мониторинг профессиональной карьеры сотрудника по восходящей.

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает ощутимые усилия для изучения и разработки новых подходов к планированию, а также к использованию новых форм организации управления.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции, что не могут не учесть российские библиотеки. Первая - стремление корпораций и неприбыльных организаций (далее НПО) полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиваться важных конкурентных преимуществ.

Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для его более полного использования. Это создает заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых приемов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых  ресурсов.

Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций и НПО, обусловленными в свою очередь общими рамками социально-экономического контекста той или иной страны.

Российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, переработать  западный и азиатский опыт, руководствуясь отечественными традициями, а также российской теорией и практикой управления, довольно заметно укрепившейся в последние годы базой прикладных знаний и навыков.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления персоналом приведена в таблице. Она поможет любому руководителю найти свой стиль и сделать правильный управленческий выбор.

 ¹ п/п  Японская модель Американская модель
1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия Индивидуальный характер принятия решений
2. Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность
3. Нестандартная, гибкая структура управления Строго формализованная структура управления
4. Неформальная организация контроля Четко формализованная процедура
5. Коллективный контроль Индивидуальный контроль руководителя
6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7. Основное качество руководителя умение осуществлять координацию действий и контроль Главное качество руководителя - профессионализм
8. Ориентация управления на группу Ориентация управления на отдельную личность
9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оценка управления по индивидуальному результату

На главную  |  Полнотекстовый поиск  |  Сайт ГПНТБ России  |  Оформление подписки  |  Архив