На главную  |  Полнотекстовый поиск  |  Сайт ГПНТБ России  |  Оформление подписки  |  Архив

Управление персоналом библиотеки: новые подходы
Содержание:


Введение

1. Теоретический базис мотивации библиотечного персонала – тенденции и тренды

2. Главные направления мотивации труда персонала в Японии и США, возможности использования в российских библиотеках

3. Повышение «работоустойчивости» и снижение стрессоустойчивости коллектива библиотеки

4. Управленческие методы и приемы в предстартовых состояниях

Приложение № 1. Каталог стрессозащитных установок

Приложение № 2. Резюме по подаркам для сотрудников

Приложение № 3. Конструктивная критика 

Приложение № 4. Принципы правильного восприятия критики

Краткий список рекомендуемой литературы по проблемам персонала


1.  Теоретический  базис мотивации библиотечного персонала - тенденции и тренды

Проблема совершенствования мотивации к труду в современных организациях  России в большинстве случаев решается на основе превращения каждого работника в собственника своей рабочей силы. Это не противоречит процессу формирования социально ориентированной рыночной экономики и является одним из  ее существеннейших  элементов.

Человек включается в общественное производство, в первую очередь, из-за сугубо материальной необходимости поддерживать свое существование, при этом он также руководствуется самыми разными побуждениями и интересами другой природы.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет констатировать, что по мере социально-экономического прогресса общества меняется направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации исключительно на повышение производительности труда работника, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала затрагивать вопросы повышения качества труда, содействия творчеству, инициативе и закреплению работника в организации.

Усиление трудовой мотивации - один из основных элементов деятельности менеджера любого уровня в любой организации, а значит - и в библиотеке. Сложность проблемы  заключается в том, что она касается всего библиотечного персонала предприятия, т.е. динамичных, постоянно меняющихся, подверженным влиянию настроения и обстоятельств сотрудников.

Функция мотивации в работе управленца состоит в том, что им оказываются воздействия на трудовой коллектив библиотеки в форме закрепления положительных побудительных мотивов к эффективному труду, управленец  также должен уметь реализовать  коллективные и индивидуальные поощрительные меры, которые сверх того распространяются и на деятельность самих органов управления и естественным образом повышают результативность функционирования всей системы управления организацией.

Отдача от мотивационных мероприятий определяется по тому, как персонал  выполняет свою работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и насколько это сообразуется с принятыми управленческими решениями.

Поставленные перед библиотеками государством или ведомствами (правильнее - учредителем) задачи постоянного роста и совершенствования обслуживания пользователей не могут быть эффективно осуществлены без создания действенных стимулов к труду и разумной предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью библиотечного персонала. Реальная польза любых экономических и социальных мероприятий - библиотеку это касается наравне с другими предприятиями и организациями - определяется отношением людей к труду.

Изменить отношение сотрудников к работе декретами и указами нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, тем не менее его можно ускорить, если трезво оценивать и  улучшать конкретную ситуацию в конкретной организации. К сожалению, руководители (в т.ч. и директора библиотек) все еще редко просчитывают или принижают значение социальных последствий принимаемых ими решений по трудовым вопросам, сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

При этом почти все руководители более или менее четко осознают, что людей необходимо побуждать более активно работать на организацию,   на практике же все-таки придерживаются мнения, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях на определенном этапе подобная политика бывает успешной, хотя по существу она неверна.

При планировании работы руководитель определяет, какие цели должна достигать возглавляемая им организация, кто, как, когда и что именно должен делать каждый работник. Если решения приняты правильно, то руководитель или руководство как таковое  получает возможность координировать усилия людей и  реализовать потенциальные трудовые, интеллектуальные и иные возможности  работников. Руководители среднего звена (например: заведующие отделами)  воплощают свои решения в дела, ежедневно и ситуационно применяя основные принципы мотивации.

Современный персонал стал намного образованнее и обеспеченнее, чем в прошлом, поэтому мотивы  трудовой деятельности более сложны, сотрудники все более опосредованно поддаются воздействию, осуществление мотивационных процессов сегодня требует высокой квалификации от управленцев. Эффективность мотивации персонала к труду, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной обстановкой, что делает управленческую деятельность весьма прагматичной и локально ограниченной.

Существующие в настоящее время мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые нужны человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у всех мотивов является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с выполнением трудовой деятельности.

Можно выделить несколько групп мотивов труда. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы (связаны с общественным признанием результатов трудовой деятельности), мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо (нечто полезное для сотрудника) становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» практически тождественны. Они отличаются исходной точкой: «мотив» «зреет» изнутри в самом сотруднике, «стимул» «приходит» к нему извне, он создается работодателем.

Также мотивы труда делятся на духовные и биологические.

Биологические мотивы связаны с потребностями человека.

К духовным мотивам можно отнести следующие:

  • коллективизм - потребность индивидуума находиться в коллективе, выработка коллективизма в особенности характерна для японского стиля управления персоналом, имеет сильные позиции и в России;

  • личная аффирмация или самоутверждение - типично для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста;

  • мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации, несоблюдение справедливости на рабочем месте ведет к резкой демотивации сотрудников и наоборот;

  • мотив состязательности генетически присущ каждому человеку, является основой организации соревнования в библиотеке.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Можно выделить и использовать на практике для повышения эффективности индивидуального управленческого воздействия три типа работников в соответствии с типом мотивации:

  1. работники, ориентированные преимущественно на содержательно богатый и общественно значимый труд;

  2. работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности;

  3. работники, у которых разные ценности воспринимаются адекватно и не превалируют друг над другом.

Зная, к какому типу принадлежит тот или иной сотрудник, менеджер применяет различные мотиваторы - вероятность общественного признания проделанной работы, премии или другого бонуса, повышения по службе и т.п.

Создание современных рабочих мест, отвечающих сложным задачам и большой ответственности имеет положительный мотивационный  эффект для многих, но не для всех работников. Руководитель  должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного наилучшего способа и универсального рецепта. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается  неважным для других.

Можно привести другую классификацию типов работников в соответствии с видом мотивации:

  • «инструментально» мотивированный работник ориентирован на голый заработок, для него желательно  получить расчет наличными и незамедлительно, индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям;

  • профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей;

  • «патриот»: основа мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности (иными словами - социалистический тип личности);

  • «мотивация хорошего хозяина» основана на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности таких работников практически неограниченны;

  • люмпенизированный работник предпочитает уравнительное  распределение материальных благ, его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе, он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

При соблюдении ниже приведенных правил можно повысить эффект мотивационных мероприятий, нельзя забывать о том, что:

  1. Похвала действует на сотрудника намного эффективнее, чем порицание и неконструктивная критика.

  2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (стоит минимизировать разрыв между положительным результатом труда и поощрением сотрудника).

  3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и легко прогнозируемые.

  4. Работник и члены его семьи заслуживают постоянного внимания со стороны руководства организации.

  5. В какой-то момент членам команды важно давать возможность почувствовать себя победителями.

  6. Даже достижение работником промежуточных целей должно поощряться.

  7. Работники время от времени должны иметь право быть самостоятельными и контролировать ситуацию.

  8. Нельзя ущемлять самоуважение работников, нужно заботиться о том, чтобы они всегда могли «сохранить лицо».

  9. Предпочтительнее поощрять чаще   возможно большее количество работников, чем делать это реже для меньшего числа работников.

  10. Разумная внутренняя конкуренция, дух соревнования способствует дальнейшему росту организации.

В настоящее время вполне сложилась и устоялась теоретическая база мотивации персонала. Существуют разнообразные законы, позволяющие объяснить зависимость между качеством работы и мерами стимулирования работника по тем или иным трудовым процессам [6, с.57-62]. Разработаны и успешно применяются на практике законы побуждения, закон нелинейной зависимости стимула и результата, закон обратной зависимости между сложностью деятельности и уровнем внешней мотивации, закон соответствия, закон компенсации. Рассмотрим несколько подробнее каждый из них.

 

Законы побуждения

Закон первичности личного интереса регулирует участие человека в социально значимой и в  сугубо личной деятельности. Если существует свобода выбора и минимальное количество ограничений, человек начинает действовать прежде всего и в основном в направлении удовлетворения своих личных потребностей. Как правило, никто не может сделать что-то, не удовлетворяя какую-либо из своих потребностей. Это означает, что даже в том случае, когда человек посвящает свою жизнь исключительно служению обществу, его деятельность является удовлетворением его личной потребности, в частности в том, чтобы служить обществу. Общественная по своему существу и целям деятельность людей стимулируется тем, что она осознается как полезная деятельность именно для данного человека. В соответствии с этим, каждый сотрудник на своем рабочем месте должен быть конкретно заинтересован в предлагаемой работодателем деятельности. Если такая деятельность не соприкасается с личной «программой» развития сотрудника, то она наверняка будет малоэффективной. Фактор личной заинтересованности должен обязательно иметь в виду любой руководитель, если он хочет получить от своих сотрудников максимальной отдачи на рабочем месте.

Закон нелинейной зависимости стимула и результата был открыт в начале XX в. американскими психологами Р.М. Йорксом и Дж. Додсоном. Закон раскрывает связь между качеством выполняемой деятельности и интенсивностью процесса мотивации. Его смысл заключается в том, что по мере увеличения интенсивности мотивации или стимулирования качество такой деятельности изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается, затем, после перехода через точку высших показателей успешной деятельности, сравнительно быстро понижается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации. Именно к нему  должны стремиться и всячески «отодвигать» спад результативности сотрудников менеджеры библиотеки.

Р.М. Йоркс и Дж. Додсон являются авторами и другого мотивационного закона - закон обратной зависимости между сложностью деятельности и уровнем внешней мотивации. Согласно этому закону, чем сложнее для человека выполняемая деятельность, тем более низкий уровень внешней мотивации является для нее оптимальным.

Практические следствия, вытекающие из действия  закона, состоят, во-первых, в том, что при стимулировании работников на деятельность средней трудности следует постоянно следить за тем, чтобы не «перестараться», то есть не передозировать факторы, побуждающие к труду, а, во-вторых, в случае выполнения сложных или особо сложных для субъекта заданий исходить не из необходимости его стимулирования, а из поиска людей, уже «запрограммированных» на так называемую сложную деятельность и (или) на отсутствие необходимости так называемого внешнего «по-догрева» их творческой деятельности.

В законе соответствия фиксируется зависимость результатов деятельности человека от соответствия его наклонностям. Хотя эта зависимость давно известна, но в реальной управленческой деятельности  все еще учитывается слабо. Опросы показывают, что более половины людей в нашей стране заняты работой, которая имеет минимальное отношение к их склонностям и способностям. Это происходит несмотря на то, что у работодателей существует понимание того, что нахождение человеком «своей» работы - это условие перехода его на принципиально иной уровень трудовой деятельности, качества и продолжительности жизни. Известно, что нет людей бесталанных, есть люди, занятые не своим делом. В настоящее время разработаны многочисленные методологические и методические средства, позволяющие с высокой степенью точности определять зоны успеха любых людей в огромном списке профессий и видов деятельности, что заметно облегчает отбор и расстановку сотрудников по рабочим местам. Управленцы крупных библиотек просто обязаны использовать их.

Закон компенсации. Осознание зависимости успехов работы человека от его способностей может породить у некоторых из них уныние и неуверенность. В особенности тогда, когда окажется, что способности работника не совсем соответствуют требованиям искомой или занимаемой должности в библиотеке. Расстраиваться не стоит, т.к. согласно закону компенсации при наличии сильных стимулов к данной работе или высоких требованиях среды  нехватка каких-либо способностей для безукоризненного осуществления именно данной деятельности может возмещаться другими способностями, навыками и умениями сотрудника работать. Данный компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, работник приобретает опыт работы после  проб и ошибок. Эффект феномена  можно увеличить, если замещение  осуществляется на основе детального знания закона компенсации и механизма его действия. Для иллюстрации приведем  примеры: компенсирование слабого развития профессиональной памяти «выравнивается» умело построенной системой внешней памяти; компенсирование недостаточного развития способности генерировать идеи организацией совещаний в режиме разделенного времени; компенсирование низкой выносливости нервной системы высокой чувствительностью; компенсирование недостаточно быстрого реагирования человека на сигналы прогнозированием изменений ситуации. Одной из форм компенсации является приспособление к деятельности путем выработки индивидуального типологического стиля деятельности, который использует сильные стороны работника, компенсируя его слабые стороны.

Существует возможность компенсации быстрой утомляемости сменой форм трудовой деятельности. Однообразие заполнения библиографических карточек можно чередовать телефонными переговорами с книготоргующими организациями и т.п. Биографии тех лидеров, кого история наделила титулами гениальных, великих и выдающихся, дают многочисленные примеры использования ими компенсаторных механизмов своей психики для преодоления  своих же слабостей.

К компенсаторным эффектам следует отнести результаты деятельности по организации так называемого коллективного интеллекта [КИ, Жариков, с.62], когда каждый член рабочей группы может развивать производительность труда, намного превосходящую производительность, достигаемую теми же людьми вне коллективной организации. КИ - это такой подход к организации коллективного труда, при котором срабатывает механизм превращения слабого в сильного. Экспериментальными психологическими исследованиями выявлено, что испытуемый со слабой нервной системой по ряду показателей продуктивности гораздо успешнее справляется с заданной деятельностью, чем испытуемый с сильной нервной системой. Объясняется это - по-видимому, тем, что у испытуемых со слабой нервной системой в силу их высокой чувствительности и тревожности значительно быстрее проявляются отношения взаимного сотрудничества. И, наоборот, у испытуемых с сильной нервной системой, в силу их низкой чувствительности, гораздо медленнее развиваются и проявляются отношения взаимного сотрудничества. В итоге - разная результативность «сильных» и «слабых» в условиях совместной работы приводит к ее успешному завершению.

Кроме законов, объясняющих суть мотивации работников, выработаны подходы к человеку как к объекту управления. Важнейшими среди них являются: принцип универсальной талантливости (на популярном уровне он может быть сформулирован так: «нет людей не способных, есть люди, занятые не своим делом»), принцип незаменимости специалистов (рангу решаемых проблем должен соответствовать ранг способностей работника); принцип прямой зависимости результатов труда от уровня развития интеллектуально-психологических качеств личности; принцип развития (способности развиваются в результате индивидуального развития личности и интеллектуально-психологических тренировок); принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).


На главную  |  Полнотекстовый поиск  |  Сайт ГПНТБ России  |  Оформление подписки  |  Архив