На главную  |  Полнотекстовый поиск  |  Сайт ГПНТБ России  |  Оформление подписки  |  Архив  |  Раздел для подписчиков

Научные и технические библиотеки №6 2009 год
Содержание:

БИБЛИОТЕЧНО-ИНФОРМАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Скарук Г. А., Жарикова Л. А., Бусыгина Т. В. Пользователь у каталога: результаты социологического исследования

Красильникова И. Ю. Развитие автоматизации межбиблиотечного абонемента и доставки документов в крупных научных библиотеках

Редькина Н. С. Библиотечная технология: история и современность

КАЧЕСТВО РАБОТЫ: ИЗУЧЕНИЕ И ОЦЕНКА

Романов П. С. Учет фондов и оценка эффективности в зарубежном библиотековедении

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В БИБЛИОТЕКАХ

Робертс Р. Л. Подкастинг для информационной грамотности

НАША ПРОФЕССИЯ. КАДРЫ. ОБРАЗОВАНИЕ

Кильпякова И. С. Теория и практика библиотечного кадрового менеджмента

ОБЗОРЫ. РЕЦЕНЗИИ

Сукиасян Э. Р. Журнал «Университетская книга» – профессиональное издание для библиотек

Шапошников А. Е. Библиотечное общение как учебный предмет

Петровский В. Б. Метод «меченых атомов» – инструмент исследования, или В поисках своей «ниши». (К 15-летию указателя «Проблемы рыночной экономики»)

ЮБИЛЕИ

Гедримович Г. В. Жизнь продолжается… К столетию со дня рождения Людмилы Вениаминовны Зильберминц (1909–1972)

Семенова Л. А. «Главная лаборатория университета». (К 100-летию библиотеки Башкирского государственного университета)

Ткаченко Г. Б. Российской научно-технической промышленной библиотеке – 70 лет


Наша профессия. Кадры. Образование

УДК 023

И. С. Кильпякова

Теория и практика библиотечного кадрового менеджмента

Рассмотрены сущность, содержание и практическая реализация библиотечного кадрового менеджмента.

Современные библиотеки работают и развиваются в быстро меняющемся мире. Как справедливо отмечают С. Г. Матлина, И. Б. Стрелкова, Э. Р. Сукиасян, И. М. Суслова [15], в постиндустриальном обществе главной конкурентной ценностью становятся не материальные ресурсы, а человеческий капитал. Человек рассматривается как объект инвестиций, выступающий не только как производительная сила, но и как интеллектуальный капитал, способный управлять высокотехнологичными процессами.

Компетентность персонала имеет особое значение в сфере культуры в целом и в библиотечной деятельности в частности. Услуги библиотек формируют культуру, нравственность, дееспособность общества. По мнению Р. С. Мотульского, библиотеки, являясь «зеркалом общества», в конечном счете отражают эффективность экономики страны в целом [6]. Как отмечает И. М. Суслова, политические, социокультурные, экономические, финансовые, административные реформы, проводимые в стране с 1990-х гг., сформировали и принципиально новый подход к персоналу библиотек [4]. Здесь проявляются определенные тенденции.

Во-первых, во многом изменились сами руководители библиотек. В прошлом для руководителей было весьма характерным стремление к четкому исполнительству. Реальная действительность 1990-х гг. потребовала от них новых личностных качеств и нового уровня профессионального умения. Основные черты библиотечного менеджера нового типа можно представить в виде схемы (рис. 1).

 

Рис. 1. Основные черты библиотечного менеджера нового типа

Во-вторых, изменились сами люди, работающие в библиотеках. Они более подготовлены для работы в новых экономических условиях хозяйствования, лучше информированы и больше интересуются многими проблемами, которые ранее были прерогативой юристов, экономистов. Персонал начал непосредственно участвовать в определении целей библиотеки, выработке методов их достижения. Межличностные отношения в библиотеке стали намного сложнее, разнообразнее и трудно поддаются административному регулированию. (Основные характеристики библиотекарей нового типа представлены на схеме – рис. 2.)

Рис. 2. Основные характеристики библиотекаря нового типа

В-третьих, все больше кадровых вопросов регулируются законодательством и становятся предметом соглашения между руководителем библиотеки и ее сотрудниками. Появился целый пакет документов, регулирующих взаимоотношения между администрацией и сотрудниками.

В-четвертых, все больше признается значение персонала. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, появилась теория человеческого капитала, в соответствии с которой персонал рассматривается в качестве объекта наиболее эффективных вложений и субъекта, преобразующего совокупность вложений в знания, навыки с целью их последующей реализации. С моей точки зрения, вложения, сделанные в персонал библиотеки, влияют на эффективность ее дальнейшего функционирования в обществе. Проследить взаимозависимость успешности библиотеки и ее персонала можно на примере схемы (рис. 3).

Рис. 3. Взаимозависимость успеха библиотеки и ее персонала

Эти тенденции повлекли за собой существенные изменения и резко повысили требования к организации всей кадровой работы библиотеки:

  • от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям;
  • от спланированного карьерного пути – к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
  • от ответственности руководства за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие;
  • от контроля над проблемами, с которыми сталкивается работник, – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого;
  • от уклонения от обратной связи с подчиненными – к ее автономному поиску;
  • от секретного (закрытого) рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

В 1990-е гг. эти тенденции еще не получили официальной терминологической формулировки – это были ростки библиотечного кадрового менеджмента, ориентированные на модель «делового партнерства», оптимизацию кадрового потенциала библиотек, стабилизацию и развитие библиотечных коллективов, развитие навыков самоконтроля, инновации и самореализации, перевод управленческой деятельности библиотеки из режима функционирования в режим развития.

Библиотечный кадровый менеджмент, в силу его особой значимости для настоящего и будущего библиотек, должен основываться на целостной, фундаментальной теоретико-методологической базе, отражающей сложные социальные, экономические, научные, технологические и прочие процессы, протекающие в сфере управления человеческим потенциалом библиотек.

Библиотечный кадровый менеджмент – сердцевина библиотечного менеджмента, особое направление в системе управленческой деятельности библиотеки.

Субъектом библиотечного кадрового менеджмента являются люди, работающие в библиотеке, отношения между ними, складывающиеся в процессе труда и управления, и кадровые процессы.

Предметная область библиотечного кадрового менеджмента – механизмы воздействия на людей, на организационные отношения, кадровые процессы, происходящие в библиотеке в целях обеспечения успешного выполнения персоналом его профессиональных функций на основе рационального использования деловых и личностных способностей.

Библиотечный кадровый менеджмент нацелен на то, чтобы сотрудники библиотеки могли использовать весь свой потенциал, все имеющиеся возможности для повышения качества работы библиотеки. Поэтому основная цель библиотечного кадрового менеджмента – заинтересовать сотрудников библиотеки в повышении собственного квалификационного уровня для последовательного улучшения результатов деятельности библиотеки.

Достижение этой цели базируется на следующих принципах кадрового менеджмента:

  • опора на лучшее в личности каждого сотрудника библиотеки, поощрение любого успеха;
  • помощь в исправлении ошибок вместо критики;
  • опора на неформальных лидеров (их поиск, включение в команду);
  • формирование чувства перспективы, мотивации к саморазвитию каждого сотрудника;
  • стимулирование в библиотечном работнике самоуважения, гордости за себя, свою работу.

Главная задача библиотечного кадрового менеджмента на современном этапе – создание условий для успешной самореализации сотрудников коллектива через достижение целей библиотеки.

Пути решения этой задачи:

  • оказание помощи сотрудникам в расширении представлений о себе, ощущении собственной ценности как личности;
  • формирование психологической гибкости и способности к быстрой адаптации в изменяющихся условиях и обстоятельствах профессионального взаимодействия;
  • обучение самостоятельному принятию жизненно важных решений и ответственности за их последствия;
  • привитие навыка включать свои профессиональные цели в общие жизненные планы;
  • обучение совмещению своих семейных и профессиональных ролей, делая их взаимодополняющими, а не противоречащими друг другу.

Библиотечный кадровый менеджмент – это новое направление управленческой деятельности в сфере работы с персоналом библиотеки, основанное на признании человеческого фактора как ключевого ресурса функционирования и развития не только объекта, но и субъекта управления, социального партнера библиотеки.

На практике библиотечный кадровый менеджмент реализуется через кадровую службу библиотеки. В современной научной и практической литературе описание функций и деятельности кадровых служб представлено достаточно хорошо. В последние годы появились публикации, анализирующие отечественный опыт и проблемы становления современных кадровых служб, что в большой мере отражает потребности практики и социокультурные факторы кадрового менеджмента [5–7].

Чтобы охарактеризовать современное состояние служб управления персоналом в библиотеках, проведено исследование на базе 16 областных универсальных научных библиотек Центрального федерального округа Российской Федерации, в ходе которого фиксировалось наличие или отсутствие отделов управления персоналом в структуре библиотек; определялось содержание деятельности служб управления персоналом; выяснялась необходимость кадровых нововведений в библиотеках.

Исследование осуществлено методом экспертных оценок на основе опроса, в котором приняли участие 16 руководителей и 16 сотрудников кадровых и других служб обследованных библиотек.

Результаты исследования показали: 62% обследованных ОУНБ ЦФО РФ нуждаются в службе управления персоналом, 38% считают, что необходимости в таком структурном подразделении нет; фактически отделы управления персоналом функционируют в 42% библиотек, 14% не имеют подобного отдела, все кадровые вопросы решаются руководителем библиотеки и его секретарем; в 44% библиотек специально организованного структурного подразделения по управлению персоналом нет, а кадровые вопросы решают: специалист по кадрам – 15%, зам. директора по библиотечной работе – 12%, секретарь – 5%, зав. отделами – 7%, методисты – 2%.

Анализ содержания деятельности служб управления персоналом в ОУНБ ЦФО РФ показал, что деятельность кадровых служб фактически сводится к двум основным направлениям: правовому оформлению кадровых перемещений и организации информационных встреч администрации с персоналом.

Четко выражен исполнительский характер деятельности кадровых служб, ориентированной на обеспечение минимального уровня задач по их функционированию. Скорее исключением, чем правилом, являются службы, использующие современные методы управления персоналом.

Как правило, кадровые полномочия делят между собой руководители библиотек, линейные руководители и кадровые службы. В таблице показано, какие кадровые задачи, по мнению опрошенных, ими решаются. Поскольку представлены субъективные мнения, то сумма показателей в каждой строке не равна 100%. Так, перспективным планированием численности персонала занимаются (по их мнению) 73% опрошенных директоров библиотек, 24% зав. отделами, 15% сотрудников кадровых служб и т.д.

Распределение кадровых полномочий
между руководителями разных уровней библиотек (в процентах)

Направление
деятельности

Директор библиотеки

Зав.
отделом

Кадровая
служба

Науч.-метод. отдел

Совет при директоре

Перспективное планирование численности персонала

73

24

15

15

Определение уровня компетенций персонала по должностям

68

43

31

28

10

Планирование работы по профессиональному развитию персонала

32

23

20

64

20

Разработка новых форм стимулирования и мотивирования персонала

34

28

34

10

15

Аттестация персонала

64

42

15

58

Ротация, планирование
карьеры

31

56

23

52

Отбор, найм и увольнение сотрудников

70

27

30

Оценка развития потенциала сотрудников

36

30

16

10

Расстановка кадров

52

47

Адаптация сотрудников

23

67

14

5

Разработка должностных инструкций

20

38

43

Ведение документов по личному составу

100

Управление системами вознаграждения персонала

56

22

36

Управление карьерным
ростом сотрудников

70

41

15

10

Разработка и проведение процедур диагностики и прогнозирование кадровой ситуации

84

10

23

13

Разработка общих принципов кадровой политики библиотеки, определение целей

90

10

20

10

10

Разрешение конфликтных ситуаций

52

38

8

Разработка целевых кадровых программ

77

16

20

23

Формирование корпоративной культуры

40

25

25

30

Как видно из таблицы, значительная часть вопросов, связанных с кадровым менеджментом, находится в компетенции руководителей библиотеки. Все направления кадровой деятельности библиотеки обеспечиваются либо непосредственно первым руководителем организации, либо под его активным контролем. В компетенции кадровых служб находятся преимущественно вопросы правового оформления найма и административной работы с персоналом библиотеки.

Вместе с тем распределение кадровых полномочий в ОУНБ ЦФО РФ может варьироваться и зависит, в частности, от наличия кадровых служб. В библиотеках, где существуют подобные службы, уровень компетенции первых руководителей в кадровых вопросах определенно ниже, поскольку некоторую часть кадровых полномочий берут на себя отделы по персоналу, например по подбору кадров, организации профессиональной подготовки и повышения квалификации. Хотя и в этом случае кадровым службам обычно отводится роль исполнителей.

Необходимость специального образования для сотрудника кадровой службы признали 43% опрошенных; 18% отметили, что такой необходимости не возникает; 39% считают, что для работы в данном структурном подразделении сотруднику достаточно иметь опыт кадровой работы.

Предпринята и попытка выяснить, какое образование нужно сотруднику кадровой службы библиотеки; получены следующие ответы:

менеджер по персоналу – 24%,

библиотечное – 19%,

библиотечное + менеджер по персоналу – 15%,

библиотечное + юридическое – 14%,

психологическое – 10%,

юридическое – 8%,

менеджер социальной сферы – 2%.

По поводу целесообразности кадровых нововведений 48% опрошенных ответили, что в их библиотеках необходимость нововведений в кадровой деятельности составляет 50%; остальные указали меньшие доли.

Наиболее популярными источниками нововведений в области кадровой работы библиотек респонденты назвали: специальную литературу (47%), собственные разработки (42%), опыт других библиотек (22%), предложения новых сотрудников (7%). Следовательно, самостоятельное творчество, подкрепленное изучением специальной литературы, является основой нововведений в области кадровой работы. Относительно серьезное значение имеет и опыт иных библиотек. Обращает на себя внимание крайне незначительная доля нововведений, инициированных сотрудниками библиотеки. Это свидетельствует о том, что в целом «инициатива снизу» в библиотечном кадровом менеджменте остается крайне неразвитой.

Итак, состояние нынешних служб управления персоналом в ОУНБ ЦФО РФ в целом можно охарактеризовать как достаточно примитивное.

На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1. Библиотечный кадровый менеджмент является особой, важной предметной сферой библиотечного менеджмента, направленной на формирование, использование и развитие персонала в целях библиотеки и самого персонала. Данная сфера взаимосвязана с другими предметными областями и специальными видами библиотечного менеджмента: инновационным, финансовым, стратегическим и др.

2. Согласно результату социологического исследования, библиотечный кадровый менеджмент является периферийным в управленческом ядре библиотек, так как руководители испытывают доверие к организационно-техническим изменениям и собственным управленческим решениям в большей степени, чем к кадровой службе.

3. Состояние кадрового менеджмента в ОУНБ ЦФО РФ характеризуется «неопределенностью», использованием старых традиций, нескоординированностью кадровых функций, низким статусом и полной зависимостью кадровых служб от решений руководителей библиотек.

Список источников

1. Матлина С. Г. Интеллектуально-творческий потенциал библиотечного персонала как инновационный ресурс / С. Г.  Матлина // Социолог и психолог в детской и юношеской библиотеке : сб. материалов Всерос. рабочей встречи, 27–28 апр. 1999 г. / Рос. гос. юнош. б-ка ; сост.: Л. С. Бахурина, М. М. Самохина. – Москва, 1999. – С. 71–73.

2. Стрелкова И. Б. Формирование кадровых ресурсов библиотек в новой информационной среде : науч.-практ. пособие. – Москва : Новое знание, 2008. – 223 с.

3. Сукиасян Э. Р. Новые подходы, иные решения: современная кадровая ситуация. Пути выхода из назревающего кризиса / Э. Р. Сукиасян // Науч. и техн. б-ки. – 2004. – № 6. – С. 54–63.

4. Суслова И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности / И. М. Суслова ; Моск. гос. ун-т культуры и искусств. – 2-е изд., дораб. и доп. – Москва : Изд-во МГУКИ : Профиздат, 2000. – 144 с.

5. Суслова И. М. Три кита менеджмента / И. М. Суслова // Науч. и техн. б-ки. – 2006. – № 6. – С. 5–9.

6. Мотульский Р. С. Общее библиотековедение : учеб. пособие для вузов / Р. С. Мотульский. – Москва : Либерея, 2004. – 224 с.

7. Коргова М. А. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организации / М. Коргова // Управление персоналом. – 2004. – № 5. – С. 40–44.

8. Коргова М. А. «Портрет» кадровых служб организаций современной России / М. Коргова // Там же. – № 8–9. – С. 28–30.

9. Кротова Н. В. Управление персоналом : учеб. пособие / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. – Москва : МГУКИ, 2002. – 359 с.

  
На главную  |  Полнотекстовый поиск  |  Сайт ГПНТБ России  |  Оформление подписки  |  Архив  |  Раздел для подписчиков